Praćenje reforme javne uprave u BiH: Analiza rezultata u oblasti upravljanja ljudskim potencijalima (HRM) u periodu 2013-2014

Glavni problem reformi upravljanja ljudskim potencijalima (HRM) je slaba politička podrška, nedovoljno učinkovit sistem koordinacije, politizacija državne službe, kao i nedostatak opštih menadžerskih vještina kod postojeće strukture rukovodilaca.

U pojedinačnim oblastima HRM-a, naročito ako se pogleda period 2004. – 2014., određenih napredaka je bilo, ali kada se taj napredak stavi u kontekst utrošenog vremena i novca, rezultati su jednostavno morali biti bolji. Napredak je vidljiv i u oblasti analize i klasifikacije radnih mjesta, gdje postoji kontinuitet aktivnosti još od 2008. godine. Međutim, dosadašnje aktivnosti su više bile testnog karaktera i tek treba da uslijedi pravno normiranje ove prakse. Inače, generalna je ocjena da postojeći opisi svojim sadržajem i strukturom ne zadovoljavaju potrebe moderne uprave.

HRM se kao moderna menadžmentska funkcija još uvijek bori za svoje mjesto u unutrašnjoj organizaciji institucija. Praktično, to znači da je termin ‘kadrovski poslovi’ još uvijek mnogo češći nego termin ‘upravljanje ljudskim resursima’, dok u formacijskom smislu HRM vrlo rijetko ima zasebno mjesto u unutrašnjoj strukturi organa uprave. Sistem planiranja potreba za ljudskim potencijalom je slabo razvijen, a u fokusu je samo kvantitativna strana, dok se o profilu potrebnih ljudi vrlo malo vodi računa.

Postupak zapošljavanja izaziva najviše polemika u javnosti, jer su građani izgubili povjerenje u objektivnost i nepristrasnost onih koji donose odluku o tome ko je najbolji, odnosno ko su uspješni kandidati. Sistem testiranja se mora inovirati, kako bi bio jednostavniji, objektivniji i, što je vrlo važno, jeftiniji. Diskreciono pravo rukovodioca institucije da bira jednog od uspješnih kandidata ne smije biti apsolutno.

Praksa praćenja i ocjenjivanja rada zaposlenih nikad nije na pravi način shvaćena, a onda ni prihvaćena od rukovodilaca u upravnim strukturama, što najjasnije pokazuje nedostatak menadžerskih i liderskih sposobnosti onih koji su na rukovodnim mjestima.

Sistem kompenziranja rada u strukturama državne službe je zamišljen da funkcioniše na principu ‘ista plata za isti posao’. Nominalno to i jeste tako, ali činjenica da ne postoji metodološki utemeljena analiza sadržine poslova, kao ni njihova objektivna evaluacija, baca sjenu na vjerodostojnost pomenutog principa.

Napredak registrovan u reformama HRM-a ne bi bio moguć bez kontinuiranih obuka, studijskih posjeta i drugih vidova sticanja novih znanja. Nažalost, slično kao i kod sistema ocjenjivanja i ovdje su rukovodioci nastojali da odluke o tome ko će ići na koju obuku donesu u skladu sa željom da zadrže ‘mir u kući’. Proces profesionalnog razvoja državnih službenika je još uvijek više vođen ponudom nego potražnjom.

Oblast upravljanja kvalitetom u državnoj službi je u reformski proces uključena tek 2011. godine kroz proces revidiranja Akcionog plana 1 za provedbu Strategije za reformu javne uprave. Dosadašnje aktivnosti uglavnom su bile usmjerene na podizanje svijesti o potrebi da se u upravu uvedu standardi kvaliteta.

Sve u svemu, napredak u oblasti upravljanja ljudskim potencijalima je primjetan, ali je taj napredak u velikom nesrazmjeru sa uloženim resursima.

Upravljanje ljudskim potencijalima 2015